Offshoring – Outsourcing des systèmes d’information: un abandon croissant de ces pratiques, et ce que leur échec a révélé (billet invité)

Billet invité de Marc Rameaux, auteur de « Portrait de l’homme moderne »

19 Juin 2012 : les systèmes de gestion de compte de RBS (Royal Bank of Scotland) tombent dans une panne qui durera 4 semaine, empêchant 17 millions de leurs clients de consulter leurs comptes, d’effectuer des retraits d’argent ou des virements. Certains clients durent payer des pénalités à des organismes dont les prélèvements automatiques avaient été bloqués. D’autres situations individuelles plus dramatiques furent provoquées par cette panne générale, qui valurent à RBS un article spécifique dans Wikipedia : http://en.wikipedia.org/wiki/2012_RBS_Group_computer_system_problems

Stephen Hester, PDG de RBS, nia que l’origine de ces problèmes fut une défaillance des systèmes d’information résultant d’un offshoring très important des activités informatiques de la banque en Inde.

Après avoir dû s’acquitter d’une amende de 56 millions de livres sterling en 2014, les véritables raisons de cet échec de RBS commencèrent à être publiées. La délocalisation en Inde d’une grande partie de la maintenance des systèmes d’information, y compris dans des activités de cœur de métier de la banque, était bien à l’origine de la panne. L’on apprit au passage que RBS avait dû faire revenir en catastrophe et à des salaires très élevés les employés anglais qu’elle avait licenciés quelques mois auparavant, afin de rétablir la situation :

http://www.computerweekly.com/news/2240214081/Why-IT-outsourcing-is-increasingly-fingered-for-IT-failures-at-banks

http://www.computerweekly.com/news/2240235208/Finance-regulators-overlook-offshoring-in-RBS-IT-failure-statements

http://www.telegraph.co.uk/finance/personalfinance/bank-accounts/9358252/RBS-computer-failure-caused-by-inexperienced-operative-in-India.html

Nombre de grandes sociétés effectuent un retour en arrière de leurs opérations de délocalisation de systèmes d’information : le terme de « reshoring » est d’ailleurs apparu pour désigner ce mouvement de ré-internalisation des compétences clés de l’entreprise.

1       Les raisons invoquées de l’échec

L’analyse de l’échec des opérations d’offshoring invoque souvent les raisons suivantes :

·       L’éloignement et la barrière de la langue.

·       Les différences culturelles entre les équipes en « Corporate » et les équipes en offshoring.

·       La difficulté de former des équipes offshore sur des métiers clés de l’entreprise, vis-à-vis de connaissances qui nécessitent des années d’expérience.

·       La simple compétence technique des équipes offshore.

·       L’ambiguïté de transmission d’informations sur les processus amont de projet (dossiers de conception) ou aval (déploiement et maintenance).

Si tous ces facteurs peuvent jouer, ils sont loin d’expliquer les échecs retentissants des opérations récentes d’offshoring. De nombreux projets ont eu, par le passé d’il y a 30 ou 40 ans, à affronter les difficultés précédentes sans connaître de tels désastres. Un autre élément s’est introduit, très révélateur de l’économie des 30 dernières années.

2       La véritable raison : pourquoi les systèmes d’information sont une industrie qui joue le rôle de révélateur

En réalité, toutes les difficultés identifiées précédemment peuvent être surmontées dès lors que l’on conserve suffisamment de compétences clés au sein des équipes « Corporate » de concepteurs et donneurs d’ordre, afin de pouvoir dialoguer avec les équipes en offshore.

Les projets menés il y a 30 ou 40 ans avec des équipes distantes à l’international n’étaient pas moins complexes. La différence est que notre époque moderne a eu comme « brillante » idée d’externaliser totalement les savoir-faire clés de l’entreprise à distance, au lieu d’en conserver une partie au siège et une partie en offshore, comme cela se faisait il y a plus de 30 ans.

Nous avons transformé une idée de partenariat et d’échange avec d’autres pays et d’autres cultures par un déplacement brutal et total d’activité sans échange et sans transmission, en pensant le conduire de façon lointaine et superficielle par quelques ordres brefs. Et ceci pour des raisons purement financières.

Les systèmes d’information sont les plus révélateurs de cette erreur, car ils pardonnent moins que toute autre activité lorsque l’on ne les considère pas avec toute la compétence et la finesse requises.

L’inculture du management concernant les systèmes d’information peut lui coûter le prix fort. L’une de ses plus grandes méprises concerne la production de code informatique. Beaucoup pensent que l’écriture de code informatique est une activité routinière, ne demandant qu’une compétence assez moyenne, d’où les expressions peu amènes telles que « pisser de la ligne », employées dans certaines entreprises. Ces attitudes sont fondées sur la croyance que mettre un processus sous forme de code informatique est une activité presque automatique, ne demandant pas une grande réflexion, et surtout qu’il ne peut y avoir qu’une seule façon de coder un processus donné. Certains demandent ainsi aux programmeurs de coder un processus comme s’il s’agissait de la simple tâche de saisie d’un texte.

Sans rentrer dans des considérations techniques, la production de code informatique – si l’on veut qu’il soit bon – nécessite une qualification de très haut niveau. Un bon développeur est un logicien de première force. Avec l’apparition de la programmation orientée objet, il manie même un outil cognitif qui est une démultiplication de la logique aristotélicienne. On peut bien entendu écrire également du mauvais code, car tous les programmeurs n’atteignent pas ce niveau. Mais c’est précisément à ce point que les conséquences économiques seront très lourdes.

L’on voit ainsi cohabiter parmi les développeurs deux types de population. Des « geeks » incultes et orientés uniquement sur la programmation comme une simple technique. Ceux-ci codent sans penser au long terme, sans réfléchir à la représentation des connaissances préalable au programme, par des instructions effectuant sans réfléchir ce qui est demandé, un peu comme quelqu’un qui traduirait mot à mot un texte d’une autre langue. Et les véritables programmeurs. Ceux-ci sont généralement des personnes extrêmement cultivées, par seulement dans le domaine informatique, mais aussi bien en sciences, qu’en littérature, en philosophie et en arts. Ils savent que les systèmes d’information sont issus d’une lignée millénaire de logiciens et de grammairiens, touchant au cœur de ce que sont la philosophie du langage et de la connaissance. Ils ont souvent à ce titre une affection particulière pour les périodes antiques ou le moyen-âge scholastique.

Avant de résoudre tout problème, ils en identifient les catégories et les concepts, ce qui a pour effet de « factoriser » un très grand nombre de traitements dans quelques données ou règles simples. Ces personnes ont généralement une puissance de cognition bien supérieure à celle des « hauts niveaux » de management qui les encadrent, y compris sur la conduite de l’entreprise. Cette compétence est très peu reconnue. J’ai rencontré d’heureuses exceptions, où un vrai programmeur chef d’une petite équipe de développeurs d’élite était consulté directement par le PDG d’une grande société industrielle du CAC 40, court-circuitant tous les échelons hiérarchiques intermédiaires, le PDG étant suffisamment intelligent pour savoir que ces échelons avaient finalement très peu de valeur ajoutée. Mais en dehors de ces cas d’exception, la puissance stratégique et logique de ces hommes reste sous-employée.

L’investissement dans des équipes de programmeurs qualifiés a des conséquences incalculables, qui ne se manifesteront qu’au moment de la maintenance du système d’information. Selon que la conception du programmeur a été bonne ou non, les coûts de maintenance évolutive et corrective d’un système d’information peuvent varier dans un rapport de 1 à 100 ! S’il s’agit de systèmes d’information critiques de l’entreprise, touchant à son cœur de métier, la non prise en compte de ce facteur peut mener à la pure et simple faillite.

 Lorsque les bonnes « classes » et « objets » informatiques ont été identifiés, une même modification peut nécessiter d’intervenir à un seul endroit dans le programme, tandis que pour celui qui a programmé de façon ad-hoc, il faudra intervenir à des centaines d’endroits différents, avec des risques importants d’erreurs et d’incohérences. Un programme informatique de grande taille est similaire à un système industriel complexe tel qu’un avion ou une automobile : ses choix initiaux de conception et son architecture pèseront très lourdement sur sa viabilité. Pire, ces conséquences ne sont pas tout de suite apparentes dans le cas d’un système d’information, car une programmation ad-hoc réalisera à court-terme ce que le métier demandeur a exigé. Ce n’est que lorsqu’il faudra faire évoluer le système pour lui faire faire davantage de tâches, ou le diversifier dans plusieurs pays avec de nombreuses variantes, que les décisionnaires comprendront leur douleur… Dans un monde entrepreneurial frappé de myopie - le court-termisme financier dirigeant tout – il est impossible de distinguer les bonnes conceptions informatiques des mauvaises.

Quel rapport à présent entre cette ingénierie informatique et l’offshoring ? Plusieurs clés d’explication des erreurs d’offshoring apparaissent, à la lumière de la description précédente :

·       Les opérations d’offshoring sont confiées à des équipes de programmation souvent peu qualifiées, la logique de l’offshoring étant purement financière. Ou à tout le moins, les pilotes de ces opérations ne savent absolument pas si les programmeurs qui effectueront la prestation sont de bon niveau ou non. On confie ainsi des compétences du cœur de l’entreprise à un jeu de loterie. Mais pour un décisionnaire de « haut niveau », une société de développement informatique en vaut une autre, car seul le coût les différencie.

·       L’offshoring traduit généralement de façon sous-jacente un mépris pour les cultures et les peuples des pays dans lesquels est faite l’externalisation. Ceux-ci sont considérés comme « de petites mains », aptes à faire des tâches « d’exécution » sans grande valeur ajoutée, sur lesquelles on tente de faire jouer des économies d’échelle sur le volume acheté. J’ai ainsi souvent entendu un discours qui était à la limite du racisme vis-à-vis des sociétés indiennes de développement, les dirigeants et décisionnaires parlant des Indiens avec une nuance de mépris, seulement bons à effectuer ces tâches à bas coût car « purement techniques ». Ce sont pourtant de tels dirigeants qui mériteraient d’être l’objet du mépris. J’ai rencontré des programmeurs d’exception (et des mauvais programmeurs), dans tous les pays et sous toutes les latitudes. L’Inde a formé aussi des concepteurs de très haut niveau. Mais bien entendu, ils ne se font pas payer dans ce cas au tarif où ils sont attendus… Ainsi, l’offshoring remplace une relation de partenariat, d’échange et de compréhension, par une relation de maître à esclave. Ceci est d’autant plus drôle que le discours apparent des dirigeants néo-libéraux est de reprocher un manque « d’ouverture » à ceux qui refuseraient la logique d’offshoring. L’offshoring aime se donner une apparence d’internationalisation, d’attitude « cool » et ouverte de celui qui va travailler avec des pays lointains. Cette mascarade ne cache qu’une forme très primaire et archaïque du colonialisme et du paternalisme, visant à pré-supposer avec mépris une sous-qualification des peuples qui résident dans les pays d’offshoring, l’ensemble étant subordonné à un calcul purement financier.

·       Il peut y avoir un « bon offshoring », mais celui-ci doit être mis en place d’une façon toute différente de celle de la logique néo-libérale. Je n’ai rien contre travailler avec des collègues indiens, bulgares ou sud-américains, bien au contraire. Je ne demande qu’à découvrir ce qu’ils ont pu élaborer de meilleur dans leurs méthodes de travail. Mais cette découverte passe par un respect mutuel, c’est-à-dire par la recherche de profils véritablement qualifiés dans le pays d’offshoring, ce qui est une façon de reconnaître que ce pays et cette culture peuvent tout autant en produire. Même à forte qualification, le différentiel des salaires peut rester intéressant pour une société. Mais il ne peut être poussé à l’extrême : la qualification se paie ! Je me souviens avoir conduit ainsi une opération d’offshoring vers une équipe de développement roumaine. Les décisionnaires typiquement néo-libéraux de cette opération se targuaient « d’ouverture » et « d’internationalisation », avec en arrière-plan un mépris marqué pour les « petites mains » roumaines (ils connaissaient bien mal cette respectable civilisation). J’entamai un plan de recrutement, en trouvant de jeunes roumains très qualifiés (presque tout l’ancien bloc de l’est regorge de champions de la logique). Mais ils avaient le malheur d’être à seulement 1/3 du salaire d’un ingénieur français, tandis que la grille néo-libérale avait attendu un rapport de 1 à 8 ! L’opération d’offshoring ne put avoir lieu pour cette raison.

·       Il est absolument nécessaire de conserver de véritables compétences en développement du côté de l’équipe conceptrice et donneuse d’ordre, sur le cœur de métier de la société. Seules des personnes s’y connaissant réellement au siège de la société auront suffisamment de précision et de capacité d’explication pour que la demande transmise à l’équipe en off-shore puisse les comprendre sans ambiguïté. Quitte d’ailleurs, à employer la puissance des langages formels de l’informatique, ce que des équipes de développeurs de haut niveau savent faire. L’on rentre alors à nouveau dans une véritable logique de partenariat et de travail d’équipe dans un mutuel respect, non dans un mode de « développement  kleenex » sans aucun respect de part et d’autre, d’une maîtrise d’ouvrage brouillonne et superficielle s’adressant à une maîtrise d’œuvre non qualifiée, le tout à faible coût, … qui se traduira par des charges faramineuses quelques années plus tard lorsque le système d’information s’écroulera.

3       Le management communico-financier : la haine et la peur de la compétence

L’offshoring est la pratique qui trahit le mieux la véritable nature du management néo-libéral. Il en révèle les usurpations à plusieurs titres :

·       Il ne tient un discours d’ouverture qu’en façade, mais rentre dans un mode d’exploitation sordide en réalité. Le néo-libéralisme se pare de modernité, mais reproduit le capitalisme rentier du XIXème siècle sous sa forme la plus archaïque dans la gouvernance intérieure à un pays, et le colonialo-paternalisme le plus affligeant dans la gouvernance extérieure. L’ouverture aux autres n’étant guidée que par des intérêts commerciaux et financiers, elle dégénère rapidement en relations de domination et de mépris. Si la recherche de faibles coûts est une dimension importante de l’entreprise elle ne peut-être la seule, certainement pas au détriment de la création de valeur. C’est cette dernière qui vient rétablir des relations humaines véritablement ouvertes.

·       Il n’a à la bouche que les termes d’ « excellence », mais est pris d’une peur panique lorsque celle-ci se manifeste. Si les programmeurs d’élite désertent les sièges des grandes sociétés, c’est parce que leur excellence véritable ne fait que souligner davantage l’incompétence et la superficialité du « haut management ». Les managers communico-financiers sont pris de terreur lorsqu’une personne véritablement compétente émerge dans leur entourage propre : sa seule existence risque de trahir leur permanente imposture. C’est pourquoi l’off-shoring raté fait partie de la panoplie préférée de leur action : l’on voit apparaître le triste paysage d’un siège habité par des managers généralistes, interchangeables, tout occupés à des guerres territoriales, sans compétence aucune donc ne menaçant pas l’existence du directeur communico-financier. Et des équipes en off-shore permettant de rejeter la compétence très loin, là où elle ne sera plus une menace territoriale et politique. La conduite des équipes en off-shore suivra un schéma primaire de domination, non de partenariat : les managers généralistes, ayant désappris à produire un véritable travail, n’exprimeront plus leur besoin que de façon capricieuse, floue et superficielle, générant de graves défaillances lors de la mise en œuvre. N’ayant plus la compétence nécessaire pour piloter véritablement les équipes off-shore, les hommes s’épuiseront en incompréhensions, et accoucheront dans la douleur de systèmes médiocres, généralement in-maintenables 2 ou 3 ans plus tard.

·       In fine, le monde néo-libéral est un monde indifférencié, quand l’excellence nécessite au contraire de se démarquer. Il génère un type de manager qui n’est plus que territorial et politique, ne pouvant même plus se prévaloir d’un bon management humain. Tout ce qui relève d’une vraie excellence et d’une vraie capacité à se différencier, il le place à distance et le dévalorise, de façon à retarder le plus possible la dénonciation de son imposture. Par ailleurs, la variable « coûts » devenant le seul et unique critère d’arbitrage - les compétences clés n’étant plus présentes chez les décisionnaires pour juger efficacement des autres critères – nous aboutissons à un monde totalement aplani, où les biens sont infiniment substituables aux autres par le seul équivalent financier, sans différenciation qualitative. Quoi de plus normal, puisque la substituabilité totale fait partie des axiomes de la « concurrence pure et parfaite » des économistes « classiques », au détriment de toute création de valeur.

·        Ceci éclaire d’une toute autre lumière les notions de « libre échange » et de « protectionnisme ». S’il serait inopérant d’imposer un protectionnisme sur les échanges de biens – celui-ci ne résisterait pas quelques jours à la pression concurrentielle – nous voyons qu’a contrario il est indispensable de protéger et d’entretenir ses savoir-faire propres et ses compétences rares, pour créer de la valeur. Le protectionnisme des biens marchands n’a pas lieu d’être, celui de l’information et de l’innovation est le moteur même de l’économie. Ce n’est que lorsqu’on a conservé chez soi des compétences fortes et des avantages saillants que l’on sait apprécier ce qui fait la force des autres et c’est seulement à cette condition qu’une véritable ouverture aux autres devient possible - sans faux-semblants – y compris même si l’on ne vise que le seul intérêt économique.